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企業成功要有兩個團隊:一個保住自己, 一個推翻自己

日期: 2015-07-18    來源:刀具商務網

  過去近60年間,星創視界從臺灣一間15平方米大的門店起家,如今早已憑借超過1200家門店的規模成為全亞洲最大的眼鏡連鎖集團,未來5年內更可期躋身全球前三。

  如果在幾年前,這一定是一個令人震撼的“勵志故事”,如今就未必了!

  盡管擁有龐大身軀的星創視界努力向移動互聯網時代靠攏——譬如他們行之有效的O2O平臺等,但趨勢變化之快仍讓人目不暇接。

  諾亞方舟VS 303

  星創視界董事長王智民常講,看一個傳統企業與互聯網企業最簡單的差異在哪里,就看他們思考問題的出發點就可以了,“所有的傳統企業想問題,一定是說我現在有多少資源和資產,是用資源和資產在規劃未來。而互聯網企業是一窮二白,就是來鬧‘革命’的,所以永遠在跟你講怎么顛覆,怎么干掉你們”。

  企業的組織往往是由所處的環境決定的。如果后者發生變化,而組織不做出調整,那么,企業是很難生存下來的。移動互聯網時代相比之前的工業時代和互聯網時代最大的變化就是速度的提升,一個好的產品和概念在短短的時間里就可以被廣泛推廣并為消費者所接受,最終變革甚至推翻傳統。

  對于傳統行業來說,組織創新面臨兩個問題。一是原來由工業文明時代引進的組織形式已經失效,但它們沒有意識到;二是任何一個組織不管處于什么時代,隨著時間的變化,組織必然會變得官僚、渙散和僵化,因此一個組織是很難進行自我改變的。在移動互聯網時代,企業往往找不到感覺、找不到落腳點,因為傳統的組織形式和文化已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體系內,用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事,成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅槃的企業,基本都是靠組織創新。

  如何面向未來進行組織創新?

  星創視界成立了兩個獨立的團隊。第一個團隊叫諾亞方舟,他們的任務是當整個行業沉沒時,能夠留下來,在移動互聯網的環境下存活下來,這個團隊已經工作了一年多的時間。另一個團隊剛開始啟動,叫303團隊,這個名字的來歷是250+38+13+2=303,也就是說這個團隊完全是一群“神經病”,他們只有一個工作,就是怎么樣把寶島給“干掉”,他們所有的思維就是思考如何組合全世界所有最新的科技,干掉現在的眼鏡傳統零售。這樣兩個團隊不僅幫助星創視界適應商業3.0,同時也在研究商業4.0和5.0。一個團隊保住自己,一個團隊推翻自己,這樣看似矛盾的兩個團隊恰恰是星創視界在高速發展的移動互聯網時代中,思考未來發展之路的創新組織。

  互聯網時代,眼鏡行業的困局

  中國是世界眼鏡主要生產和出口國,占世界份額的60%以上。近10 年來,我國年均生產眼鏡成鏡6.67 億副;規模以上眼鏡制造企業主營業務收入從2004 年73.66 億元,增長到2013 年244.09 億元,復合年均增長率為14.24%;利潤總額從2004 年3.85 億元增長到2013 年16.56億元,復合年均增長率達16.56%。據Euromonitor統計,近10年來我國眼鏡市場銷售額年均保持兩位數增速,1999——2013 年銷售額CAGR為14.4%,2013 年眼鏡銷售額為567億元。

  龐大的人口基數使中國成為眼鏡行業最大的潛力市場。中國是世界近視發病率最高的國家之一,據世界衛生組織報道,中國目前近視人口比例約為47%(即約6 億人),41%的5——15 歲未成年人存在近視、遠視、散光等問題,而未得到有效矯正的比例高達85%。隨著居民生活水平的提高,消費者對眼鏡的消費需求已從早期僅滿足視力矯正功能,轉變為包括修飾美觀和彰顯個性等多功能方向發展。由此帶來了鏡片單價的提升與眼鏡更換頻率的提高。

  分散的競爭格局。目前我國共有各類眼鏡生產企業超過4000 家,但普遍規模較小,市場份額低,眾多中小型生產企業及配套廠家聚集在一定區域,形成產業集群并大幅降低了生產成本,使我國眼鏡生產企業在國際上具有明顯的成本優勢。目前我國鏡片制造行業已形成以江蘇丹陽、浙江溫州、福建廈門和上海為主要產業集群的產業格局。2013 年我國眼鏡行業TOP10企業的市場份額為25.1%,與美國TOP10眼鏡企業61.7%的市場集中度,以及日本TOP10眼鏡企業47%的市場集中度相比,我國眼鏡市場未來集中度提升空間大。

  近年來,國際知名眼鏡廠商受巨大商機的誘惑紛紛進入中國眼鏡市場:設立生產基地、編織銷售網絡或把研發基地搬進中國。國內鏡片生產企業在技術、品牌、管理、營銷等方面遠遠落后于國際鏡片品牌商,只能通過OEM/ODM 等方式參與國際市場競爭。

  高加價率的傳統渠道。由于國內的眼鏡制造商主要以OEM、ODM 為主,長期以來忽視自主品牌的發展,國內眼鏡行業上游企業的品牌力量很薄弱,高端市場被國際品牌壟斷占據,中低端市場競爭激烈。

  對于下游,因為眼鏡制造商提供的僅僅是半成品,成品是在零售終端在對消費者驗光后完成加工的,因此渠道品牌往往強于制造品牌。

  眼鏡是個半醫療產品+體驗型商品,消費者下單購買眼鏡之前有很強的體驗需求,目前的銷售終端還是以連鎖眼鏡店、眼鏡超市為主。傳統的眼鏡產業鏈,從制造商到顧客,往往需要經歷總經銷商、區域經銷商、眼鏡終端多道層級,加價率通常在10倍以上,出廠價20 元左右的鏡片,在終端經常賣200——300元,甚至更高。

  眼鏡產業鏈巨大的加價率引起公眾對眼鏡暴利質疑,然而,與行業加價率巨大同時存在的,是行業內參與者的盈利能力并不樂觀,行業內有4 000多家制造商,23 000多家零售店,處于完全競爭的業態,不會有超額利潤率的存在,這種矛盾背后產業鏈過長是主要原因。眼鏡店銷售的眼鏡SKU(單品規格)繁多,經常有幾百上千種,消費者對于鏡片鏡架的樣式、價格乃至品牌也有自己的要求,眼鏡店不會只從一家廠家進貨,再者,除非是規模很大的眼鏡連鎖店,采購數量也難以滿足廠家直接進貨的要求,因此眼鏡店一般會從經銷商或者代理商進貨。代理商也一般至少分為總代和區域代理兩個環節。

  而眼鏡行業的業態決定了產業鏈各個環節之間的加價率較高,首先眼鏡生產的最后一道工序是在終端驗配店完成的,由于展示和配鏡的需要,眼鏡店需要有足夠的店面和專業的配鏡人員,為了吸引客流,眼鏡店需要開在人流較多的地方,造成租金成本很高;通常租金加人力、設備成本就占到收入的一半以上。眼鏡的消費頻次偏低,雖然近年來有所提高,但也只不過從3年1副提高到1.5年1副,這決定客流量不會很高,因此要覆蓋成本,需要從提高客單價上想辦法,高毛利銷售成了行業的普遍現象。

  另外,由于眼鏡產品的時尚屬性,半成品到店后再定制生產的模式,使得一款眼鏡經常會出現30%以上的滯銷率。滯銷的成本一般會被廠家、總經銷商、區域經銷商承擔,因此分銷渠道中的加價率也很高。

  綜上所述,盡管行業如此高的加價率,終端及制造、流通環節的經營情況也并不樂觀,全行業零售店實現盈利的比例只在1/3 左右。

  迅速崛起的網購。從眼鏡銷售渠道看,目前專業眼鏡店仍占據了我國眼鏡銷售渠道83.6%的市場份額,眼鏡網購渠道快速崛起,市場份額已從2009 年的0.8%快速提升至2013 年的3.5%,預計提升趨勢未來有望延續。

  互聯網技術的突飛猛進,使以O2O模式為代表的新型眼鏡銷售模式興起,該模式能越過原來的分銷商、批發商等中間渠道,將鏡片直接配送到眼鏡店甚至消費者手中,實現了渠道效率的提高,以及產品加價率的降低。對消費者而言,價格優勢明顯。

  在過去的十幾年中眼鏡產業有一個快速的爬升期,也經歷幾個階段,第一個是鏡框品位的爆發,之后到了隱形眼鏡產業的爆發,再接著到了太陽鏡的爆發,持續推動產業不斷的向前發展。直到2008年,產業發展到了一個節點,很多傳統眼鏡公司逐漸面臨經營上的壓力,這些壓力主要來自三個因素,第一是經營成本不斷上升,尤其店面租金太過昂貴;第二是國外眼鏡企業進入中國;第三是消費習慣的改變,大部分80后、90后消費者購物習慣已經從線下轉移到了線上。

  面對這樣一個變革的行業環境,很多眼鏡公司都很迷茫。如何改變現狀,如何提升經營管理能力,制定長期發展戰略并一步步去實施,都成為“痛點”。在行業高速發展期很多企業靠開店來尋求增長,但其本身企業的經營實力不是非常扎實,往往沒有真正意義上的管理團隊和信息管理系統,這就導致了雖然行業內有各種峰會論壇、咨詢服務和培訓課程,但大部分企業仍然不知所措,他們所需要的是一個具有針對性的整體解決方案。

  此時,寶島眼鏡決定順勢而為。

  大平臺戰略

  星創視界的大平臺戰略旨在為整個行業發展提供一個整體的解決方案,通過結盟把產業做得越來越好。星創視界已經形成一個完整的生態圈,下游是近1200家門店,上游是所有支持各個管理模塊的廠商。這樣一個完整的平臺已經很成熟并且正在運作。如今,星創視界計劃將行業內的有識之士都來進來,共同分享平臺生態圈。

  雖然出發點是好的,但推廣自己的平臺難免會受到行業內其他企業的質疑,因此星創視界大平臺戰略需要逐步推進。首先星創視界成立了一個由企業內部大學衍生出來的商學院,教授寶島30幾年來自身的管理理念和精神。接下來成立了產業研究院,進行產業分析并分享對未來發展形勢的看法。為行業內人士提供專業的人才培訓,深入了解他們的痛點和需求,提供顧問和支持方案。在此基礎上,再開始尋求真正意義上愿意長期合作的人,通過授權加盟或者戰略加盟的方式一起做。

  “我們提供的平臺戰略的方向就是要為整個行業未來發展提供一個整體的解決方案。目前我們有兩個角度,第一個為消費者提供更好的服務,第二個是不再強調我一定要成為一個霸主,而是成一個盟主,聯盟所有產業同仁共同把這個產業做得越來越好。”星創視界高層如是說。

  整個大平臺戰略的建立和實施基于一個云架構的方案,不僅是把目前所有的資源整合起來、管理效率提升起來,而且是對未來商業環境設計。進入移動互聯網時代,充分利用各類移動互聯的資源顯得非常重要。在消費者和零售店兩端,配置相應的APP和微信解決方案,消費者可以通過手機來獲取信息,預約上門等,眼鏡店老板可以通過手機進行營銷和一些日常的工作,這樣一個基于云端的APP是免費對行業開放的。另外,在行業內的門店中使用一個云端的POS架構。大平臺是一整套基于云端的ERP系統,和傳統的ERP系統不同,這樣的系統有微信和移動接入端口,并且對行業內其他企業收取非常便宜的價格,甚至是免費。

  供應鏈整合模式。面對傳統渠道產業鏈過長,加價率高的問題,如何去除中間環節,更好的還利于消費者,成為星創視界大平臺戰略的核心問題之一,整合、改造傳統供應鏈成為當務之急。

  在外人看來,眼鏡行業是暴利行業,但實際情況是成本都花在了庫存、人力管理上。眼鏡行業還有一個特點是眼鏡產品種類復雜,卻沒有自己行業的模型和規范。在最后一公里配送方面,國外發達國家專業化程度高、集中度大,例如巴黎眼鏡行業大多用同一家物流公司,其配送量占全部的90%;又比如2010年蘇明達在香港有10部貨車、50名員工,其配送量占比相當大。而國內配送業務分散,專業化程度低,尚無專門服務于眼鏡的物流公司,大多采用自主配送與委托快遞公司的混合方式。

  在信息化管理方面,國外發達國家信息化程度高,美國VisionWeb網站服務4萬家門店400家供應商,日在線處理5萬份訂單,日本絕大多數門店使用Meganet Pro系統進行訂單處理,而且國際鏡片及隱形眼鏡都有通用的產品編碼,Frames Data管理進鏡架產品的國際編碼。反觀國內則多為手工處理訂單,頻繁發生錯誤,效率低下導致了成本的上升。

  基于上述的背景,上海蘭普頓供應鏈管理有限公司誕生了,作為星創視界的策略同盟企業,蘭普頓成立的目的在于整合行業內的供應鏈,提高行業供應鏈管理水平和營運效率,降低物流成本,成為視光學領域最專業的第三方物流公司。

  傳統的物流模式往往是庫存與眼鏡店一對一的模式,例如有三家眼鏡店,每家銷售額為100萬元,假設每家的庫存成本為40萬元,那么就會產生120萬元的庫存成本。而整合進蘭普頓供應鏈后,一個庫存對應三家眼鏡店,那么假設單個庫存成本為60萬元,那么就可以通過整合節省一半的成本。

  蘭普頓的核心業務包括以下幾點。

  1. 倉儲服務

  擁有針對門店配送而在城市內設立的倉庫;通過VMI/供應商管理庫存;在上海倉庫面積4100平方米。這種倉庫稱作CBD倉,不是那種10萬——20萬平方米的倉庫,而是最后一公里倉,所有的貨在系統里都會有編碼。

  2. 配送服務

  這種服務包括最后一公里配送和全國快遞及普貨運輸。

  3. 眼鏡裝配

  眼鏡車邊上架,日產能達到3000片。

  4. 訂單處理

  擁有自己的一套基于Web的訂單處理系統。

  蘭普頓的業務模對傳統眼鏡供應鏈產業帶來了許多進步和革新,提升行業運營效率、降低行業整體的物流運作成本;建造起國內視光學行業共享的系統及操作平臺。

  蘭普頓獨有的VisonOnline(簡稱VOL)系統就是為了提升訂單效率而開發的,訂單系統的流程包括采購鏡片、零訂鏡片,供應商發貨、訂單追蹤,零售商簽收等。由于系統中將所有眼鏡種類規范化,因此減少甚至避免了手工操作中的低效率和高差錯率。另外VOL系統還整合微信端的平臺,能夠完成一些基本的訂單操作。

  VOL訂單系統是為眼鏡行業量身定制的系統,安全性更高且大大降低投資成本,以數據交換為核心,并且支持多終端。系統中實現的對貨物的編碼是國內眼鏡行業至今沒有人嘗試過的。傳統眼鏡行業大家都各運各的貨,最好寫的編碼只有自己看得懂,造成的混亂可想而知,如果一個行業沒有規范,靠手寫、靠人的記憶、甚至可以隨意改動,那么這個行業注定是要止步不前的。蘭普頓系統中所有貨物都有規范的編碼,這就在物流的每個環節都保證了準確和高效。并且該訂單系統對入駐的企業是免費開放的,收費點在貨物的倉儲和運輸,這是為落后的眼鏡行業供應鏈做出的巨大貢獻。

  O+O戰略模式

  星創視界用了將近一年的時間對整個移動互聯網做了深入的了解和研究。認為全渠道的概念并非線上到線下或者是線下到線上,而是線上線下同時進行。因此星創視界并不使用O2O,而使用O+O作為自身商業模式的概念,進一步推廣到未來的O×O。

  如今,線上購物的重要性不斷提升。其中淘寶眼鏡品類持續倍增,截止至2014年淘寶平臺1——6月:AB類銷售額達5,020,766,476元,銷售量39,787,123副,平均客單價126元,較2013年同期增長135.74%。雖然增長迅速,但傳統眼鏡零售商并沒有足夠的參與。另外,本地化生活APP為傳統零售提供O+O的連接,美團網及大眾點評的移動端點擊占比達到8成,消費者已經習慣通過生活APP如美團、大眾點評了解購物的資訊及折扣,團購目前仍是O+O模式的重要體現方式。2014年1——6月,整個團購市場增長在100%以上。

  星創視界O+O戰略的核心在于以顧客的需求及習慣為中心,讓顧客在任何時間、任何平臺搜索到寶島眼鏡,同時能夠得到寶島眼鏡的方便、即時、專業的體貼服務。

  星創視界依托成熟的多維度電商平臺,形成“門店+PC端+移動端”的Online+ Offline的平臺戰略,從而與顧客多點接觸,進行品牌宣傳、互動、引導線上客流線上下單并到門店接受服務。顧客可以通過搜索引擎,各類電商平臺,微信服務號等方式找到寶島眼鏡,并可以預約驗光和參加一些LBS的活動。

  星創視界電商平臺于2011年夏天成立,并于2012年9月首次進駐電商巨頭天貓商城,創立寶島眼鏡官方旗艦店。至今為止寶島眼鏡已接入平臺包括百度品牌專區、寶島眼鏡微信商城、淘寶聚劃算生活匯、美團網、大眾點評、拉手網、百度糯米網等。目前寶島眼鏡O+O銷售占主要團購平臺4成以上的比例。寶島眼鏡在O+O模式運營中尋求不同平臺及不同門店間的核銷即時性及準確性,以及所有銷售數據、不同商品組合的匯總、分析。

  通過O+O模式,星創視界讓更多的顧客到門店去體驗專業的服務,從而建立品牌和顧客的良好體系,也借助顧客的線上傳播,將品牌線下的好口碑擴散到線上,跳出線上單純的價格戰,實現品牌的良性可持續發展循環,并產生品牌溢價,最終達到雙贏。

  熱環境營銷同樣要融合進O+O的模式中,所謂熱環境營銷,就是不單單只是推銷產品,而是通過視頻、文字、圖片等元素,并且通過親友圈、肥皂劇、活動、場景等形式讓消費者感興趣,甚至可以跨行業進行合作,也就是未來將發展的O×O模式。寶島眼鏡已經和“好藥師”進行合作,馬上就要實現微信平臺的對接,以后可以發展其他行業的合作模式,比如優衣庫的服裝配合寶島的眼鏡,通過微信朋友圈的推廣宣傳,達到營銷的效果。

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