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如何利用互聯網盈利?族群——成癮——錢!

日期: 2015-07-23    來源:刀具商務網

  2013年小米總裁雷軍與格力總裁董明珠在公開場合發起一場“十億賭局”。事后,在回想起現場與董明珠的對賭時,雷軍這樣描述:

  “講實話,格力有20多年的歷史,有很多家工廠、很多工人,也有很多零售店,更為重要的是,格力去年(2012年)1000億元的營業額,董明珠說她的目標是未來5年每年增加200億元的銷售額,而且今年(2013年)要交100億元的稅,實現利潤100億元。應該說格力的業績和產品在中國市場都是響當當的,而且他們是通過20多年艱苦創業做到今天的。

  當我走向舞臺的時候,屏幕上出現的比較給我巨大的壓力,那就是格力什么都有、我們什么都沒有,而且格力有20多年的歷史,我們只有幾年的歷史。 那么,5年的時間小米有沒有可能超過格力呢?我覺得我有99.999%的信心。”

  雷軍憑什么呢?

  互聯網思維創造了傳統產業的新價值體系。企業價值主張的創造發生了徹底轉變,從以滿足消費者需求為目的研發制造產品或服務,轉變為與消費者合謀研發和制造產品或服務來完成消費者的追求,從而創造了客戶成癮的價值主張。

  本章將從成癮價值主張出發,與大家交流傳統企業在進行互聯網化改造的過程中如何創造新的價值。世界上不缺少一家公司,而是缺少一家創造與眾不同價值的公司。

  01 沒有企業,只有族群

  與消費者合謀做消費者想做的事

  任何一個時代,生產者都會明白,產品是用來滿足需求的,但問題是傳統的生產者無法接觸到真正的用戶。所以他們通常只能揣測用戶需求,或者通過了解周圍的小部分用戶,假想大部分用戶的需求。

  在產業互聯網時代,企業成癮價值創造方式的重大變革就是從原來以目標消費者為中心變成與消費族群合謀。

  族群,簡單講是一群彼此關聯,擁有相同興趣、愛好及價值觀的人集合在一起。

  我們常說的粉絲、發燒友及高級俱樂部中的VIP會員組織等,本質上都是族群。哈雷族、辣媽群、車友會、蘋果控、米聊族都是族群。

  與族群合謀,就是指讓族群參與到企業價值創造的活動中來。那么,傳統企業怎樣構建族群?如何與消費族群合謀?怎樣讓族群參與到企業價值創造的活動中呢?

  如何構建族群

  第一,要提出一個鮮明的成癮價值主張。找到相同興趣、愛好或價值觀后,要先把大旗樹起來,才可能有追隨者。比如在序1中提到的第一個互聯網化的黃酒品牌—黃祖。

  第一,黃祖作為“中國黃酒復興運動倡導者”,號召有共同價值觀的人走在一起。

  第二,要建立自己的溝通渠道做傳播。以前族群也存在,為什么現在“族群”才成為熱詞,因為互聯網技術與移動智能技術消除了時間與空間的界限,人與人之間溝通的成本大大降低,而效率大大提高。企業要借助互聯網建立一個通暢的溝通工具,讓大家方便溝通。如微信、微博、在線視頻、網絡社區以及其他即時溝通軟件等,依靠社交平臺來匯聚族群進行參與和互動。

  第三,要樹立一個領袖。任何一個族群都有一個一呼百應的領袖,如蘋果的喬幫主、凡客一族設立了韓寒和王珞丹,企業的品牌代言人也可能成為領袖。企業可以將族群成員感興趣的內容進行排序或添加標簽,并邀請族群內較有名望的成員發表文章、評論和微博等來引導話題,也可以讓族群成員參與線下活動來分享自身體驗。

  如何讓族群對你的品牌持續上癮,這很重要

  有了族群,提出價值觀是第一步,將價值觀落實下來才是關鍵。如果你落實不到位,族群就會對你失望。如大家對蘋果3代和4代的滿意度很高,而5代出來后,卻被很多人吐槽,三星在這個時候見縫插針,實現崛起。

  再如羅永浩舉起了“認真”的大旗,書推出一本就火一本,當時認真的精神被得以體現。但當錘子手機推出時,粉絲高呼“你只管認真,我們幫你贏”,認真代表了精益求精,但錘子手機在品質上顯然沒有做到“認真”,銷量銳減。

  所以,光有好產品還不夠,要不斷強化,就像抽煙,每天吸煙就會對尼古丁上癮,產品也是一樣的道理。如果你的產品不能迭代,或價值觀不能持續夯實,那么族群對它的興趣愛好就會衰竭,成癮的機制就被破壞。

  傳統商家賣產品,互聯網化商家賣族群

  作為一個毫無餐飲行業經驗的外行,僅僅有12道菜的雕爺牛腩,開業僅兩個月就實現了所在商場餐廳單位平效第一名。而且,僅憑兩家店,風投給出高達4億元的估值。取得如此成就的關鍵就是邀請消費族群參與到企業價值創造的活動中。

  雕爺牛腩認為一家好餐廳的精髓,不在于菜品數目的多少,而在于產品的精良和用戶體驗的不斷優化。在開業前,雕爺牛腩足足做了半年封測,邀請各路明星、微博大號、美食達人免費試吃,從前菜到甜品,無一不是在眾多口味中優化后才推出。

  在半年的封測期,據說雕爺燒掉了1000多萬元,在講究成本控制的傳統型餐飲行業同行看來,他簡直是個“瘋子”,但也就是這樣的瘋子得到了風投的垂涎。

  開業后,雕爺更是每天花大量的時間,親自盯著大眾點評、微博和微信,用戶只要對菜品或服務有不滿的聲音,就會立刻得到回饋。另外,在傳統餐飲中,菜單一旦訂下來就很少會改動,而雕爺認為這與互聯網精神不符。

  雕爺說:“如果我的消費族群認為某道菜不好吃,那么這道菜可能很快就會在菜單上消失。”雕爺牛腩每個月都會更換菜單,變化與否在一定程度上取決于消費族群的聲音。

  更值得一提的是雕爺牛腩的面碗,就是在與消費族群合謀中,雙方反饋互動后取得的成果:接觸嘴的部分很薄,很光滑,但其他部分厚,且相對粗糙。這樣客戶在喝湯時,嘴唇接觸的部分會有好的觸感,但端碗時,粗糙厚重會給人以安全感。面碗在8點半的位置,開一個拇指槽,端的時候更穩固,而在1點20分的位置,也開了一個槽,可以把筷子和勺卡在那里,這樣在喝湯時筷子和勺子就不會打在臉上。

  這樣的面碗,當然需要定做,但雕爺認為,諸如此類的細節決定了用戶體驗,因此這個成本不能省。

  正是通過消費族群每一個細節的參與,吸引了很多由各路明星、達人、微博大號們組成的族群,紛紛在微博上幫著吆喝,族群的有口皆碑使得雕爺牛腩很快聲名鵲起,成為餐飲界的傳奇。

  消費互聯網時代,占領的是眼球;產業互聯網時代,占領的是嘴巴。

  將孤獨感人群鏈接起來,創造不可思議的速度與激情

  以前企業和消費者的關系就是買賣關系,而小米要與消費者成為朋友關系。

  首先小米手機最大的創新,就是引入了硬件和軟件都向公眾開放。互聯網開發產品有內部測試版,小米把這個帶入米UI 的服務,甚至硬件研發也和其他手機公司不同,小米是可以賣工程機的。

  小米讓消費者參與其中,有任何的意見都可以反饋,企業會迅速給予回應,這樣就能夠讓大家有參與感和擁有感。

  對于多數人來說制造手機絕對是一件有趣而神秘的事情,你的建議一旦被雷軍采納,你在朋友面前就有牛氣的談資了,這是何等的成就感。小米給了幾十萬人這樣互動參與的機會,每周更新四五十個,甚至上百個功能,其中有三分之一是由米粉提供的。這種方式好比交通廣播電臺,很多人喜歡聽,因為你的短信或電話會被播出。

  除了讓米粉參與到手機和軟件的研發,小米還借鑒了車友會的模式,把族群的消費方式變成聚會娛樂方式。在創業初期,小米手機不被認可,被很多人罵,米粉有壓力,但打壓使得他們更加抱團來捍衛這個品牌。這就是小米被罵的時候,手機銷量不但沒降,反而增加的原因。

  當然這種做法也很容易遭來罵聲,會讓負面噪聲充斥網絡,小米從誕生到現在網上有90%的信息都是負面的,但這并不影響小米的實際銷量。因為小米有忠實的參與者,他們的口碑會影響到他身邊的朋友。

  與消費族群合謀,使得小米獲得對傳統企業來說不可思議的發展速度。2013年,小米公司含稅收入為316億元,而在小米的計劃中,2014年第三季度小米銷售將會超過三星和蘋果,預計2014年年收入將超過800億元。

  02  成癮價值主張  創新的四大思維

  在產業互聯網時代,面臨向互聯網轉型的傳統企業在價值主張的創新上,重點要抓住互聯網創新的四大思維,即用戶思維、單品極致思維、快速迭代思維和海量薄利思維。

  成癮價值主張創新第一大思維:用戶思維

  互聯網創新思維的核心就是用戶思維。

  從產品設計、極致用戶體驗到口碑傳播等都離不開用戶的參與。用戶參與并不是簡單地建設社區和論壇,而需要整個企業的管理模式、研發模式、技術架構等都適應這種新的模式。具體表現為用戶設計、用戶互動、用戶主導、用戶體驗及為用戶服務等方面。

  傳統企業的工業化思維,已經沒法控制住用戶。過去那種靠技術領先,通過大規模生產制造、分銷和傳播資源的能力,以及制造產品的能力而確立市場地位的企業,在互聯網時代被徹底解構了。

  現在,企業在價值創造的過程中,用戶對產品的選擇權在加大,可以自行選擇和設計產品;在大部分消費品領域,資源與產品已不是核心競爭力了,通過與用戶互動,獲取用戶的口碑和實用信息成為核心競爭力。互聯網化能顛覆傳統產業,就在于它最了解用戶的需求。

  憑借好產品與資源優勢控制消費用戶的傳統企業已力不從心,況且傳統企業的線下思維也做不出“好產品”,這是因為它們不了解用戶體驗。而隨著用戶的私人定制比例越來越高,產品的適用性非常高,從而使主導市場的不再是生產企業,而是用戶。在這個過程中,企業核心要務是做好平臺的用戶服務。

  用戶活躍在哪里,我們就在哪里,這是傳統企業觸網的關鍵。傳統企業不走這條路,就可能失去用戶,失去用戶的結果就是被邊緣化,被這個時代所淘汰。

  成癮價值主張創新第二大思維:極致單品

  極致就是要求企業的產品或服務超越用戶的想象,單品就是指企業集中資源主推一個主導產品。

  傳統企業以渠道為經營的核心,為了占領有限的貨架和經銷商資源,一家企業常常開發出數十乃至數百種產品,造成經營重心的偏離和生產制造、營銷與庫存等資源的大量浪費。

  而在互聯網時代,強調專一,只有專一才會集中力量把產品做到極致。少既是多,少既是美,少才可能產生極致。因此,改變從前那種數十數百的產品線,做單一的單品并引爆它,這才是企業的重要變革。

  東北盛產人參、鹿筋、鹿茸和孢子粉等,大街小巷的東北特產店里鋪滿了這些產品,雖然給消費者的選擇增加了,但認知和記憶被分散了,提到東北的這些特產,消費者很難想到其品牌代表。而在吉林省有一家因孢子粉出名的企業,名字起的也頗有互聯網的味道,叫“芝所以”,它專注于靈芝孢子粉的研發和生產,從形態、吸收效果、口感、價格、包裝和物流等方面都邀請消費者參與,這使其遠超目前市場上的競品,企業的創始人是一位80后的女生,被粉絲們親切稱為“芝女神”,而粉絲被稱作“芝持者”。

  而就在一年前,它還是一家和那些東北特產生產基地沒有什么不同的企業,規模化成本紅利逐漸消失,利潤下降,同類競爭愈發嚴重。2014年企業創始人進入眾籌孵化器(又名成癮模式孵化器)尋求出路,減掉曾經應有盡有的各類產品(人參、鹿筋、鹿茸、木耳和山珍等),從靈芝孢子粉一個單品入手,創造族群的參與感和體驗感,迅速做出口碑。

  在工業時代,產品連接用戶成本巨大,不得不依賴廣告;互聯網時代,產品本身就是廣告。所以,互聯網創新思維下的單品,不僅更容易創造極致體驗,也極大地改變了傳統行業的多元結構,使被入侵的傳統行業面臨巨大的整合。

  成癮價值主張創新第三大思維:海量薄利

  傳統企業因重資產、渠道、營銷和廣告的存在,只能通過高定價獲取高利潤。而在互聯網時代,企業常常采取“免費”策略,或者說是“東邊不賺錢,西邊賺錢”的策略,即把性能已經做到極致的單品,按照成本價賣出去,讓用戶尖叫。

  在薄利的思維下,必須鎖定海量市場。所謂海量市場,這里特指需求量巨大,且有支付能力的消費群體。企業用薄利賺取海量用戶,然后在這個基礎上尋求新的盈利模式。

  優衣庫(UNIQLO)是日本著名的服裝品牌,它向各個年齡層的消費者提供時尚、優質休閑服,是日本服裝零售業的老大,迄今為止在6個國家擁有760家分店,2萬名雇員。

  優衣庫的成功表面上是因為走款多量少的快時尚路線,但實際上是因為它選擇了一個海量市場,把價格戰打到極致,這是典型的海量薄利思維。可以說優衣庫是一臺高效運轉的爆款制造機,與淘寶上動輒幾十萬銷量的爆款不同,優衣庫的爆款銷量可以達到上億件,只是這種爆款要隔幾年才能遇到一次。但優衣庫的常規單品的平均銷量,也都是百萬件級別。而優衣庫的核心競爭力,則是高效的單品推送能力。

  優衣庫的爆款是從面料研發、產品設計、生產物流到終端陳列、導購促銷等全產業鏈高效配合的產物。例如,一款搖粒絨外套只賣1900日元,這種外套在2000年前后由優衣庫推出,隨后風靡日本甚至全球市場。這款外套推動優衣庫在1999——2001年的3年里,連續實現營收突破1000億日元、2000億日元和4000億日元的三級跳。

  截至2013年,優衣庫的收入突破1萬億日元,優衣庫的凈利潤也達到了900億日元。而創始人柳井正借助優衣庫的成功穩坐日本財富榜前茅。

  成癮價值主張創新第四大思維:快速迭代

  快速迭代是指產品創新要快。

  一切的好體驗都是源于不斷地溝通和試錯,任何一個企業都沒有一次性就能把產品做到最好的本事,這就是互聯網企業不斷迭代的原因。

  比如一直致力于起重機技術研發和應用的江西工埠,通過持續的技術創新和產品迭代贏得了行業地位。2014年江西工埠攻克了歐美等先進制造業國家80多年來未曾突破的難題,成功研制出全球首臺“無齒輪起重機”,震驚行業。其顛覆了機械制造傳統的設計理念,不僅改寫了國際起重機格局,為客戶提供了更高效、更劃算、更好用的產品,同時也為企業構建了堅固的壁壘。

  快速迭代,一方面是改進或更新產品,另一方面是給用戶創造新體驗,讓品牌始終充滿活力,這也是讓客戶對你持續成癮的必要條件。

  這里需要強調的是,在試錯、迭代的過程中,創業型企業一定要小成本驗證,直到找到一流的痛點再進行放大。

  03 依托伙伴模式創新,實現互聯網化

  伙伴模式是指企業必須要與伙伴共同創造和共同分享價值,實現“共贏”。傳統企業在互聯網化過程中,借助已實現互聯網化公司之力,重塑自己的商業模式,是快速發展的重要途徑。

  八竿子打不著,也能創造全新體驗

  一個是賣鞋的耐克,一個是智能手機服務商的蘋果,看似八竿子打不著的關系,也能擦出愛的火花。

  消除客戶長跑的寂寞,讓跑步的過程變得更加美妙,這是耐克的追求;讓生活方式智能化,甚至讓鞋子變得會思考,這是蘋果的追求。于是,耐克、蘋果公司分別號召各自的科技團隊和品牌小組,提出要開發一種全新的智能生活方式的方案,能夠將兩家公司的產品完美地結合。

  經過18個月的合作開發后,耐克和蘋果公司在紐約宣布,雙方首次將運動與音樂結合起來,推出了創新的“Nike+iPod”系列產品。首款產品是一套讓耐克運動鞋與iPod nano進行“對話”的無線系統。

  這一運動組件包括內置于鞋中的傳感器和與iPod連接的接收器,這樣iPod就可以存儲并顯示運動的時間、距離、熱量消耗值和步幅等數據,使用者也可以通過耳機了解這些實時數據。

  此外,iTunes Music Store網上音樂書店中,新添加了一個Nike運動音樂專欄,新推出的nikeplus.com網站上還提供個人化服務,這些可以幫助使用者更好地體驗“Nike+iPod”帶來的運動感受。

  女子馬拉松世界紀錄保持者拉特克利夫說:“這個新產品非常好,無論在健身房,還是參加正式訓練,我都會聽著有節奏的音樂。特別在參加大賽前,我也會聽音樂讓自己放松。”

  依靠越軌戰略思維,耐克為消費者創造了全新的體驗,改變了人們枯燥的跑步方式,讓跑步的過程更加美妙。

  《越軌》一書中提到“融合、混業、跨界”三大戰略,打破企業自身邊界,擁抱趨勢,擁抱競爭,為企業創造全新的價值主張和消費體驗提供了指導方法。越軌戰略使耐克在伙伴模式上找到了新的突破口,通過兩個品牌價值的結合,形成一個融合品牌,吸引更多的媒體關注度,消費者也會被這樣的產品所吸引;在為消費者創造了全新體驗方式的同時,也刺激了消費者的購買欲望,實現消費成癮,與消費者建立長期的友好關系并提升忠誠度。

  耐克和蘋果公司的首席執行官都認為,此次合作只是今后更廣泛合作的開端。雖然雙方都沒有明確表示產品的下一步方向,但雙方都暗示,今后的產品將更充滿想象力,并將獲得不錯的商業發展空間。

  (《風口》,八八眾籌,機械工業出版社。標題為本刊所加。)

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